11 стереотипов b2b менеджеров по продажам

Каждый человек является носителем и обладателем массы стереотипов – социально-психологических, профессиональных, гендерных , культурных. Это своего рода поведенческие шаблоны. Стереотипы значительно облегчают нам жизнь, позволяя экономить время при принятии решений, предоставляя некий шаблон восприятия и предлагая к нему соответствующий шаблон поведения. Профессиональные стереотипы формируются в процессе работы на основе каких-то постоянно повторяющихся ситуаций.

При всем удобстве жизни, обеспечиваемым нам стереотипами, их дурная слава не беспочвенна. Во-первых, когда стереотипов слишком много или они слишком жесткие (не корректируются при поступлении извне сигналов, противоречащих стереотипу), человек постепенно утрачивает способность к восприятию нового, становится этаким «зомби». Во-вторых, стереотипы, взращенные на неправильных, неадекватных установках действительно вредят профессиональной деятельности, поскольку задают непродуктивные шаблоны профессионального поведения. Именно о таких стереотипах менеджеров по продажам мы будем сегодня говорить.

Основываясь на опыте взаимодействия с продавцами, мы насчитали одиннадцать основных негативных стереотипов менеджеров по продажам:

• Главное цена (или размер скидки)
• Товар не продается!
• Крупная организация – лучший клиент.
• «Нет значит нет».
• Не обманешь – не продашь.
• «Если клиент всегда прав, значит и все его возражения справедливы».
• «Деньги компании зарабатывают только продавцы».
• «Готовиться к продаже не нужно – опыт и экспромт решают все».
• «Я такой хороший парень, что он просто обязан купить мой товар»
• «Клиент – дурак, сам не знает чего хочет!»
• Стереотипы в отношении продукта

Поговорим о каждом из этих стереотипов подробнее.

Один из самых частых стереотипов. В большинстве случаев такая установка менеджера говорит о том, что он не умеет продавать: не понимает, каковы конкурентные преимущества товара, не может презентовать товар так, чтобы эти преимущества стали видны и покупателю, не знает, что отвечать на возражения. Такому продавцу поможет обучение технике продаж.

Сразу нужно отметить, что двухдневным тренингом здесь проблему не решить, потому что продавец носитель негативного стереотипа будет сопротивляться новому знанию, неосознанно защищая свой «выстраданный» стереотип. Поэтому лучше, чтобы обучение было долговременным (пусть по 3-4 часа, но каждую неделю в течение 2-3 месяцев) и сопровождалось активной работой руководителя – разъяснением, наставничеством, предоставлением обратной связи по проведенным переговорам.

Другой причиной установки «главное цена/размер скидки» является неверие продавца в продукт. Он может знать все-все про конкурентные преимущества, но не видеть в них ценности, не верить в то, что продукт хорош, что он действительно нужен клиентам. Такой продавец часто акцентирует свое внимание (и внимание клиента!) на недостатках товара, а его достоинства обесценивает. Если все зашло так далеко, то вряд ли вам удастся исправить мироощущение продавца.

Когда продавец в ответ на вопрос «Почему уровень продаж такой низкий?» заявляет «Не продается!», это верный признак того, что он ленится и решил всю ответственность за продажи переложить на отделы маркетинга и рекламы, а себе отвел роль «приемщика заказов». «Лечится» это «заболевание» тяжело. Во-первых, необходимо привязать премию сотрудников к результатам продаж, а во-вторых, сделать так, чтобы вклад премии в заработную плату сотрудника был не менее 50%. И опять же – проводить постоянное обучение сотрудников.

Носитель данного стереотипа не понимает, кто является целевым клиентом организации, и не понимает, что крупная компания еще не значит большой заказ. Если для компании целевым клиентом являются организации среднего бизнеса, то продукт, который предлагается данной категории клиентов «заточен» под их потребности и ожидания и может быть совершенно не нужен или не удовлетворять требованиям крупных организаций. Кроме того, крупные компании часто навязывают своим поставщикам не самые выгодные для последних условия сотрудничества, так что крупная организация далеко не всегда является лучшим клиентом для любой компании.

То же самое касается и потребительского рынка: покупатели с высоким уровнем доходов лучшие клиенты лишь для компаний, выпускающих товары класса «премиум» и «люкс». Для преодоления стереотипа «крупной компании» для продавцов нужно проводить ликбез по маркетингу. Хотя, конечно, если никто в компании четко не представляет, какие клиенты являются целевыми, если это нигде не прописано, то что требовать от менеджеров по продажам?

Этот стереотип характерен либо для неопытных, либо для пассивных продавцов. Это внутренний барьер, который мешает им идти вперед после неудачного первого «холодного контакта». «Нет» клиента в действительности может означать «нет, не сегодня – бюджета нет», «нет, не сегодня – у меня плохое настроение», «нет, я ничего не понял, что вы там продаете», «нет, потому что я не понимаю, чем вы лучше других» и т.п.

Для многих людей барьер «первого нет» непреодолим в силу особенностей нервной системы, у многих не хватает мотивации или того, что раньше называли «активной жизненной позицией». Но они могут хорошо обслуживать тех клиентов, которые обращаются за товаром сами (постоянные клиенты или клиенты, пришедшие по рекламе). Поэтому противоядием от этого стереотипа является разведение сбыта (работы с существующими клиентами) и продаж (активное привлечение новых клиентов): одни менеджеры обслуживают клиентов, другие – находят и привлекают новых, тщательный отбор и обучение продавцов из группы активных продаж, а также адекватная система мотивации, ориентированная на достижение результата.

Продавцы-носители этого стереотипа не продают, а «впаривают». Для них продажа – это поединок: кто кого. И поскольку «на войне как на войне», в средствах они не стесняются. Данный стереотип может встречаться как у новичков, которые просто не умеют продавать и потому испытывают иллюзию, что «главное пообещать, а потом уж разберемся», так и у достаточно опытных и даже «матерых» менеджеров. Такие продавцы могут быть весьма успешны в продажах, вернее давать хорошие показатели.

Но их обман клиентов может привести к значительному объему рекламаций и «просто» к ухудшению имиджа фирмы. В общем-то «впаривать или продавать» это вопрос выбора рыночной политики компании, и если компания выбрала клиентоориентированность как путь развития, то задача руководителя отдела продаж развенчивать подобные стереотипы, объясняя возможные последствия и обучая продавцов на личном примере продавать без обмана.

Вообще сентенция «Клиент всегда прав» не очень удачна поскольку, во-первых, уже выхолощена до полной потери смысла, во-вторых дает возможность различных интерпретаций и трактовок, не всегда выгодных как для бизнеса, так и для клиента. Особенно хорошо это видно на примере b2b продаж: клиент ничего не знает о возможностях и особенностях использования профессионального оборудования для брошюровки, или, хуже того, имеет превратные представления – он прав?

Руководствуясь такой или подобной трактовкой «первой заповеди продавца», многие менеджеры по продажам любое возражение или непонимание клиента воспринимают как истину в последней инстанции, и «набираясь» негатива от клиентов, постепенно разувериваются в своем товаре. Такие продавцы начинают видеть в товаре только негативные стороны, воспринимают его особенности как недостатки, теряют способность работать с возражениями клиента: «Вы эти тетрадки не берите, у них обложки тонкие». Проводя тренинги по продажам, необходимо говорить участникам группы: «Клиент может быть не прав, но вы должны сделать так, чтобы он остался доволен» - при таком подходе места для вышеописанного стереотипа не остается.

Этот стереотип, в отличие от предыдущего, отражается в первую очередь не на клиентах, а на коллегах продавца. Часто отдел продаж в компании находится в некоторой изоляции: те, кто работает в продажах, считают себя непризнанными героями, кормильцами и поильцами, а всех остальных – тунеядцами и вредителями. А сотрудники офиса и производства считают продавцов надутыми зазнайками.

Вообще, такой стереотип свидетельствует о том, что в компании есть проблемы организационного характера. Либо в компании неполадки с организационной культурой (люди из одного отдела не знают, чем занимаются в соседнем, в компании не принято говорить о достижениях сотрудников из разных отделов и так далее), либо сотрудники отдела продаж действительно поставлены в такое положение, что им приходится постоянно оправдываться перед клиентом и извиняться за ошибки и промахи других отделов (склада, допустившего пересортицу, транспортного отдела, отправившего груз по другому адресу, таможенных менеджеров, задержавших поставку на 2-3 месяца, секретарей, хамящих по телефону, производство, выпускающее брак и т.д.), а виновные при этом никакой ответственности не несут.

Как ни странно, этим стереотипом страдают менеджеры по продажам вне зависимости от опыта. Почему-то проработав месяц-два некоторые «продавцы» начинают считать себя уже чуть ли не экспертами в области продаж. На самом деле, чем больше цена чека или стоимость сделки, тем большую значимость приобретает подготовка к продаже: клиент, отдавая много денег, нервничает, сомневается. В такой ситуации продавец, не подготовившийся к разговору, не продумавший, какие возражения и опасения могут быть у клиента, и как он может на них ответить, скорее всего, допустит ошибку и потеряет контракт. Западный опыт и статистика показывают, что у самых успешных продавцов до 90% времени занимает подготовка к продажам и лишь 10% времени уходит собственно на переговоры.

Еще одна иллюзия «интуитивных» продавцов. Люди, у которых есть талант коммуникатора, часто излишне полагаются на свой талант и упускают из виду необходимость знать продукт, выявлять потребности клиента и многие другие важные моменты. Такой подход может сработать только в b2c продажах недорогого продукта. Во всех же остальных случаях клиент не станет тратить свои деньги лишь затем, чтобы не обижать симпатичного человека. Так что личное обаяние лишь подспорье, но никак не панацея в продажах, или как говорят в народе «хороший парень – не профессия».

Чем сложнее продаваемый продукт, тем чаще встречаются менеджеры с таким стереотипом. Они считают клиентов безнадежными невеждами, которым ничего невозможно объяснить, но приходиться этим заниматься и бездарно тратить свое драгоценное время. Клиента такие менеджеры воспринимают как обузу и помеху в своей работе. Реже этот стереотип выражается в том, что клиент воспринимается менеджером по продажам как простофиля, который не заметит никаких промахов и которого легко можно обвести вокруг пальца.

Очевидно, что ни о каком качественном обслуживании и клиентоориентированных продажах ни в том, ни в другом случае речь не идет. У некоторых менеджеров эта установка поддается корректировке за счет грамотной корпоративной политики, личного воздействия руководителя и длительного обучения, но есть и такие, которые будут только декларировать свою клиентоориентированность, а поступать в соответствии с внутренними стереотипами и установками.

Стереотипы в отношении продукта могут быть самыми разными. Наиболее распространены стереотипы о том, что продукты эконом-класса отличаются низким качеством, тогда как они, как правило, отличаются простотой (например, те же дешевые шариковые ручки), и что продукция, произведенная в России, странах СНГ и бывшего соцлагеря - это тоже плохо, некачественно, ненадежно.

У этого стереотипа есть две стороны – мотивационная и информационная. Недостаток информации, приводящий к формированию неверного представления о товаре, можно восполнить за счет обучения по продукции. На таком обучении нужно особое внимание уделить рассмотрению конкурентных преимущество товара. Мотивационная же сторона, выражающаяся в собственных предрассудках менеджера и нежелании с ними расставаться, корректируется с трудом, и если эта сторона превалирует, то единственная возможность сохранить этого специалиста в рамках компании – это перевести его на продажи другого продукта.

Как видим, все вышеназванные стереотипы корректируются довольно трудно. Это связано с тем, что стереотип обычно «базируется» не только на опыте человека, но и на таких «стволовых» для личности образованиях, как мировоззрение и жизненные ценности. Однако работать с вредоносными профессиональными стереотипами менеджеров можно и нужно – только так, в конечном итоге и вырабатывается бизнес-культура. Да и не бороться просто нельзя – иначе «прижившиеся» стереотипы распространятся на всю компанию и принесут многократно больший вред.